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不同企業(yè)的管理水平是不一樣的，尤其是初創(chuàng)期的企業(yè)，由于管理者和員工能力與經(jīng)驗的不足，缺少工作思路和方法，導(dǎo)致其自身都不知道什么才算是做好工作。因此在為其設(shè)計績效體系的時候，應(yīng)注意以下兩點：

不僅要對目標(biāo)進(jìn)行考核，還要對過程進(jìn)行管理

在提煉考核目標(biāo)時，通過設(shè)定某些有針對性的目標(biāo)非人力資源管理的人力資源管理培訓(xùn)心得，去引導(dǎo)員工做一些“增值”活動，使之能夠解決問題、改善工作，同時提升其工作能力

前段時間，我們?yōu)橐患铱蛻糇隽艘粋€關(guān)于績效管理的咨詢項目，現(xiàn)將一些心得分享予大家。

該企業(yè)成立時間較短，員工的能力和經(jīng)驗較為欠缺，但其業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭迅猛，年增長率達(dá)50%以上。這就使得迅猛發(fā)展的業(yè)務(wù)與能力不足的人員之間產(chǎn)生了一對”矛盾”。

那么在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該如何通過績效體系的實施來激勵員工，并推動員工績效的提升呢？在項目前期的溝通中，我們了解到由于管理者和員工都缺乏有效的工作思路和方法，以致于員工不知道該如何開展工作，管理者也不清楚該如何管理下屬，從而導(dǎo)致有些工作問題長時間得不到解決，日常管理也出現(xiàn)了很多錯誤之處。

針對上述問題，并結(jié)合該企業(yè)的現(xiàn)狀，我們在設(shè)計績效體系時，重點在以下兩方面進(jìn)行了策劃：

a） 設(shè)置過程性考核目標(biāo)，引導(dǎo)管理者和員工注重過程管理；

b） 目標(biāo)考核與過程管理相結(jié)合。

一、過程性考核目標(biāo)設(shè)置

在設(shè)置考核目標(biāo)時，我們不僅設(shè)定了保障性指標(biāo)，還關(guān)注于過程工作改善與提升，以及增值性目標(biāo)的設(shè)計。通過設(shè)定某些針對性的目標(biāo)，引導(dǎo)員工制訂明確的工作計劃；在執(zhí)行工作計劃時非人力資源管理的人力資源管理培訓(xùn)心得，按工作要求采取相應(yīng)措施；利用績效考核的引導(dǎo)力和推動力，逐步提高員工的工作能力和管理者的管理水平。

以采購部的采購成本控制目標(biāo)為例，我們不僅將“成本降低率”列為了考核指標(biāo)，而且將“制訂并實施采購成本降低計劃”也作為了一項目標(biāo)進(jìn)行考核，使得員工能夠制訂明確的成本降低計劃，并按計劃進(jìn)行實施；改變了原先無計劃、無措施的工作模式。此外，對于“供應(yīng)商開發(fā)優(yōu)化”、“帳期優(yōu)化”等目標(biāo)，我們也同樣制定了相應(yīng)的定量指標(biāo)以及針對工作計劃的考核項。

二、績效過程管理

針對每個工作目標(biāo)非人力資源管理的人力資源管理培訓(xùn)心得，我們要求員工都必須制訂切實可行的執(zhí)行計劃，每周對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)、匯報和糾偏；月底除了考核目標(biāo)外，同時還對各項計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，以保障工作目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

通過使用目標(biāo)考核及過程管理的這一工具，避免了管理者或員工因經(jīng)驗、能力的不足，而導(dǎo)致的“有目標(biāo)但不能落實；有計劃卻不能執(zhí)行；有問題總不能改進(jìn)”的情況的再次發(fā)生。同時，通過對績效實施過程中的計劃管控，保障了各項工作目標(biāo)的順利達(dá)成。

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